פיתוח תוכנית ניהול סיכונים יעילה יכולה למנוע מבעיות קטנות לגדול. סוגים שונים של תוכניות לניהול סיכונים יכולים להתמודד עם חישוב הסבירות לאירוע, השפעתו עליך, אילו סיכונים הם ספקולטיביים וכיצד להקל על הבעיות הכרוכות בסיכונים אלה. תכנון יעזור לך להתמודד ולמנוע מצבים קשים שיש או יתעוררו.
שלב
שלב 1. להבין כיצד פועל ניהול סיכונים
הסיכון הוא ההשפעה (חיובית או שלילית) הנובעת מאירוע או סדרה של אירועים המתרחשים במיקום אחד או במספר מקומות. הסיכון מחושב על סמך ההסתברות שאירוע יהפוך לבעיה וההשפעה הנובעת מכך (Risk = Contingency X Impact). יש לזהות גורמים שונים לניתוח הסיכון, כולל:
-
התרחשות: מה יכול לקרות?
פיתוח תוכנית לניהול סיכונים שלב 1 בול 1 -
הסתברות: כמה סביר שהאירוע יתרחש?
פיתוח תוכנית לניהול סיכונים שלב 1 Bullet 2 - השפעה: עד כמה תהיה ההשפעה חמורה אם תתרחש?
- הקלה: כיצד (וכמה) אתה יכול להפחית את הסבירות.
- מגירה: כיצד (וכמה) אתה יכול להפחית את ההשפעה?
- הפחתה = הפחתה X מגירה
- חשיפה = סיכון - הפחתה
- ברגע שאתה מזהה את המשתנים לעיל, התוצאה היא חשיפה. זוהי כמות הסיכון שאי אפשר להימנע ממנה. חשיפה יכולה להיקרא גם איום, אחריות או חומרה, אך כולם מתייחסים לאותו דבר. החשיפה תשמש כדי לקבוע אם יש לבצע את הפעילות המתוכננת.
- לרוב מדובר בנוסחת עלות מול תועלת. תוכל להשתמש באלמנטים אלה כדי לקבוע אם הסיכון ליישום שינוי גבוה או נמוך מהסיכון לא ליישם את השינוי.
- סיכון משוער. אם תחליט להמשיך (לפעמים, אין לך ברירה, למשל תקנות ממשלתיות) אז החשיפה שלך הופכת לסיכון משוער. בחלק מהסביבות, הסיכון המשוער מתורגם לערכי רופיה המשמשים לאחר מכן לחישוב הרווחיות של המוצר הסופי.
שלב 2. הגדר את הפרויקט שלך
במאמר זה, הבה נחשב לעצמך אחראי על מערכת מחשבים המספקת מידע חשוב (אך לא קריטי) לאוכלוסייה גדולה כלשהי. המחשב הראשי שמכיל מערכת זו ישן וצריך להחליף אותו. המשימה שלך היא לפתח תוכנית לניהול סיכונים למהלך זה. תוכנית זו תוצג במודל פשוט שבו הסיכון וההשפעה יסווגו כגבוהים, בינוניים או נמוכים (שיטה זו נפוצה מאוד בניהול פרויקטים).
שלב 3. קבל קלט מאחרים
סיכון מוחות לסיכונים. אסוף כמה אנשים שמכירים את הפרויקט מאוד ובקשו קלט מה יקרה, איך מונעים אותו ומה צריך לעשות אם הוא אכן קורה. תרשום הרבה הערות! תוכל להשתמש בפלט של הפעלה חשובה זו מספר פעמים במהלך השלבים הבאים. היו פתוחים לרעיונות שניתנו. חשיבה "מחוץ לקופסה" היא בסדר, אך שמור על השליטה בפגישה שלך כדי שתמקד אותה במטרה.
שלב 4. זיהוי ההשלכות של כל סיכון
ממפגש סיעור המוחות שלך נאסף מידע שונה על מה שקורה אם הסיכון הופך למציאות. יש לשייך כל סיכון לתוצאות הנזכרות במהלך הפגישה באופן ספציפי ככל האפשר. יש לדווח על "דחיית הפרויקט" למשל "הפרויקט יתעכב בעוד 13 ימים". אם יש ערך של רופיה, פשוט אזכור "מעל תקציב" יהיה כללי מדי.
שלב 5. סלק בעיות לא רלוונטיות
לדוגמה, אם תעביר את מערכת המחשבים של סוכנות מכוניות אז מלחמה גרעינית, מגפה או אסטרואידים רוצחים לא יפריעו לפרויקט שלך. אין שום דבר שאתה יכול לעשות כדי לתכנן או להפחית את ההשפעה. עם זאת, זכור כי אינך כולל אירועים אלה בתכנון הסיכונים שלך.
שלב 6. רשום את כל מרכיבי הסיכון שזוהו
אתה לא צריך לסדר אותם לפי הסדר. פשוט רשום אותם אחד אחד.
שלב 7. כלול את ההסתברויות
עבור כל רכיב סיכון ברשימה שלך, קבע האם הסבירות שהסיכונים הללו יתרחשו בפועל היא גבוהה, בינונית או נמוכה מספיק? אם עליך להשתמש במספרים, סולם הסיכויים לנמוך הוא 0.01-0, 33, בינוני = 0.34-0, 66 וגבוה = 0.67-1.00.
-
יש לציין, אם ההסתברות שהאירוע יהפוך לאמיתי היא אפס, המשמעות היא שכבר לא נחשב הסיכון. אין טעם לשקול מה לא יקרה (טי-רקס זועם אוכל את המחשב שלו).
שלב 8. הגדר את ההשפעה
באופן כללי, ההשפעה מוגדרת כגבוהה, בינונית או נמוכה על סמך הנחיות מוגדרות. אם אתה צריך להשתמש במספרים, זה אומר סולם השפעה מ 0.01 עד 1.00, כלומר 0.01 עד 0.33 = נמוך, 0.34 - 0.66 = בינוני, 0.67 - 1.00 = גבוה.
-
הערה: אם ההשפעה של אירוע היא אפסית, אין צורך לרשום את הסיכון. אין סיבה לשקול דברים לא רלוונטיים, לא משנה מה הסיכויים (הכלב שלי אכל ארוחת ערב).
שלב 9. קבע את הסיכון של האלמנט
לעתים קרובות משתמשים בטבלאות לשם כך. אם אתה משתמש בערכים גבוהים, בינוניים ונמוכים, אנו ממליצים להשתמש בטבלה העליונה. אם אתה משתמש בערכים מספריים, יהיה עליך לשקול מערכת ניקוד מעט יותר מסובכת הדומה לטבלה השנייה כאן. חשוב לציין כי אין נוסחה אוניברסלית לשילוב סבירות עם אימפקט, והנוסחה משתנה בהתאם לאדם ולפרויקט. הנוסחאות במאמר זה הן רק דוגמה (אם כי מבוססות על סיפור אמיתי):
-
היו גמישים בניתוח.
לפעמים, אתה צריך ללכת קדימה ואחורה בין שיטת TSR לשיטה המספרית. אתה יכול להשתמש בטבלה הדומה לטבלה שלהלן.
שלב 10. מיין את כל הסיכונים
רשום את כל האלמנטים שזוהו החל מהסיכון הגבוה ביותר לנמוך ביותר.
שלב 11. חישוב הסיכון הכולל
כאן המספרים יעזרו לך. בטבלה 6, יש לך 7 סיכונים עם הערכים T, T, S, S, S, R ו- R. ניתן לשנות ערכים אלה ל- 0, 8, 0, 8, 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, 2 ו 0, 2, מטבלה 5. הסיכון הכולל הממוצע הוא 0.5 או בינוני.
שלב 12. פיתוח אסטרטגיית הפחתה
הקלה נועדה להפחית את הסבירות שיתגלה סיכון. בדרך כלל תצטרך לעשות זאת רק עבור אלמנטים גבוהים ובינוניים. אתה יכול להקטין את האלמנט הנמוך, אך שים את האחרים במקום הראשון. לדוגמה, אם אלמנט של סיכון עלול לעכב את אספקת החלקים הקריטיים, תוכל להפחית את הסיכון על ידי הזמנתם בשלב מוקדם של הפרויקט.
שלב 13. פיתוח תוכנית גיבוי
מקרים נועדו בדרך כלל להפחית את ההשפעה אם הסיכון לא יתגלה. שוב, בדרך כלל תפתח רק תנאים לאלמנטים גבוהים ובינוניים. לדוגמה, אם חלק חשוב שאתה צריך לא מגיע בזמן, ייתכן שתאלץ להשתמש בחלקים הישנים הזמינים בזמן ההמתנה לחלקים חדשים.
שלב 14. ניתוח יעילות האסטרטגיה
עד כמה ההסתברות וההשפעה מופחתים? העריך את אסטרטגיית המגירה וההקלה שלך והקצה מחדש הערכה אפקטיבית לסיכונים שלך.
שלב 15. חשב את הסיכון האפקטיבי שלך
כעת, שבעת הסיכונים שלך הם S, S, S, R, R, R ו- R, מה שמתורגם ל 0, 5, 0, 5, 0, 5, 0, 2, 0, 2, 0, 2 ו- 0, 2. כך, אתה מקבל סיכון ממוצע של 0.329. ראה טבלה 5 ואנו מוצאים כי הסיכון הכולל מסווג כנמוך. בתחילה הסיכון שלך מתון (0, 5). לאחר יישום אסטרטגיית הניהול, החשיפה שלך נמוכה (0.329). המשמעות היא שאתה משיג הפחתת סיכון של 34.2% באמצעות צמצום ומצבי חירום. בטוח!
שלב 16. עקוב אחר הסיכון שלך
ברגע שאתה יודע את גודל הסיכון, עליך לקבוע כיצד לדעת אם הסיכון הוא אמיתי, כך שתדע מתי ואם עליך ליצור תוכנית גיבוי. זה נעשה על ידי זיהוי סימני סיכון. עשה זאת בסיכון יסודי גבוה ובינוני. לאחר מכן, ככל שהפרויקט מתקדם, תוכל לקבוע אם רכיב הסיכון הפך לבעיה. אם אינך מכיר את הסימנים, יש סיכוי גדול שהסיכון עלול להתממש מבלי שאף אחד ישים לב וישפיע על הפרויקט, גם אם יש לך תוכנית גיבוי טובה.
טיפים
- במצבים בהם למנהל הפרויקט יש יותר מדי פונקציות לניהול סיכונים, ניתן להגביל את הניתוח לנתיב הקריטי של הפרויקט. במקרים כאלה, מומלץ לחשב נתיבים קריטיים מרובים עם אולי זמן השהיה נוסף כדי לזהות באופן יזום יותר משימות שצפויות להיות בנתיב הקריטי. הדבר מתאים במיוחד כאשר מנהל פרויקטים אחד שולט על מספר פרויקטים, אך אינו מאפיל על פונקציות תכנון ובקרה אחרות (ראה אזהרות).
- הפחתה = סיכון - חשיפה. בדוגמה זו (ובהנחה של פרויקט בסך $ 1000000) הסיכון שלך הוא 0.5 X $ 1000000 (500000000 IDR) והחשיפה שלך היא 0.329 X 1,000,000,000 IDR (329.000.000 IDR) כלומר, ערך ההפחתה = IDR 171,000,000. השתמש בו כאינדיקציה לגובה ההוצאה הסבירה לניהול סיכונים, שאמורה להיות חלק מהערכת הפרויקט המתוקנת (כגון ביטוח).
- שינויי תכנית. ניהול סיכונים הוא תהליך לא בטוח מכיוון שהסיכון תמיד משתנה. כיום, אתה יכול להקצות סיכונים מרובים עם סבירות גבוהה והשפעה. למחרת, הסבירות או ההשפעה עשויות להשתנות. בנוסף, סיכונים מסוימים עשויים להיעלם לחלוטין בעוד שאחרים צצים.
- אתה יכול להשתמש בחשיפה כדי לסייע בקביעת כדאיות הפרויקט. אם סך הפרויקט המשוער הוא $ 1000000 $ והחשיפה שלך היא 0.329, הכלל הכללי הוא שלפרוייקט יש פוטנציאל לחרוג מהערכה ב- $ 329,000. האם אתה יכול לתקצב כסף מזומן נוסף, ליתר ביטחון? אחרת, אולי תשקול מחדש את היקף הפרויקט שלך.
- השתמש בניירות עבודה כדי לעקוב אחר תכנון הסיכונים באופן שוטף. הסיכונים תמיד משתנים, הסיכונים הישנים עלולים ללכת לאיבוד וסיכונים חדשים נכנסים למוקד.
- אותות אזהרה מוקדמים הם חלק מתכנון גיבוי טוב. אם תוצאות בדיקה כלשהן מצביעות על צורך בתוכנית גיבוי, הקפד להאיץ את תוצאות הבדיקה. אם אין אות אזהרה טוב, נסה ליצור משלך.
- תמיד תעשה חקירה. מה פספסת? מה יכול לקרות שלא שקלת? זהו אחד הדברים הקשים והחשובים ביותר לעשות. ערכו רשימה ובדקו שוב ושוב.
- אם אתה מנהל פרויקט עם ניסיון מינימלי, או פרויקט קטן, שקול לחסוך זמן על ידי דילוג על שלבים שאינם פועלים או בעלי השפעה מועטה על הפרויקט, דלג על הערכת ההסתברות וההשפעה הפורמלית, בצע "חשבון נפש" וקפוץ היכנס ותסתכל על הפרויקט. חשיפה. לדוגמה, אם עליך לבצע תחזוקה של מעגלים חשמליים ופעילות זו "תכבה" את השרת, הסיכון להעברת השרת למעגל חדש גדול יותר מאשר המתנה לסיום התחזוקה כדי להפעיל מחדש את השרת. בשני המקרים השרת יכבה, אך תוכל לציין איזו פעולה פחות מסוכנת עבור הפרויקט.
אַזהָרָה
- אל תן לפוליטיקה להפריע לשיפוט שלך. זה קורה לעתים קרובות. אנשים לא רוצים להאמין שמה שיש להם שליטה עליו יכול להיות בעייתי ויטענו נגד רמת הסיכון שלך. אולי, אכן הסיכון לא יקרה, אך קיימת אפשרות שהאדם עוקב אחר האגו שלו.
- אל תתעלמו לחלוטין מרכיבי הסיכון הנמוך, אך אל תבזבזו עליהם זמן גם. המדדים הגבוהים, הבינוניים והנמוכים מציינים כמה מאמץ יוקדש לניטור כל סיכון.
- שקול מה יכול לקרות אם שתיים או שלוש בעיות מתרחשות יחד. ההסתברות נמוכה מאוד, אך ההשפעה תהיה עצומה. כמעט כל האסונות הגדולים כרוכים בשגיאות שונות.
- אל תסבך יותר מדי את הפרויקט. ניהול סיכונים הוא חלק חשוב בפרויקט. עם זאת, אל תתנו לעבודה בפועל של הפרויקט שלכם להיפגע. אם אינך זהיר, אתה עלול לרדוף אחרי סיכונים לא רלוונטיים ולהעמיס על תוכניותיך במידע חסר תועלת.
- אל תניח כי כל הסיכונים זוהו. אופי הסיכון אינו צפוי.
